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六经注我
中国古代有一句话叫六经注我，把工作中能接触到的一切资源为我所用：沉淀我的能力，优化我的履历，布局我的未来，事情干砸了也是花老板的钱，你这么一想，是不是被剥削的就是老板了？
最难的项目抢着干，最大的资源抢着要，踩坑背锅的事情第一个做，活没干好检讨得比谁都快。
我还时常把自己想象成CEO、想公司商业模式的本质，关注竞品的动向，并向老板提出自己的建议。
年轻一代用工环境发生巨大的变化：他们不止满足于工作上的回报、还在追求更大的意义和远景。如果作为老板止步于小富即安，优秀的人才很快会被更有野心的公司挖走。如果说资本对人的异化指的是失去个性和自由、沦为资本机器的一部分，那不仅是打工人被老板剥削、老板也在被更抽象的一种资本本身所剥削。
什么是资本？资本就是能增殖的货币，就是GDP。工作本身就是一场游戏，资本增值的逻辑就是它的游戏规则，没有具体的哪个人会成为永恒的赢家，不管是打工人也好，还是老板也好。
看穿这个本质上的人有两种选择，一种是去玩游戏，用调整心态找到一个好玩法，把这个游戏变得很好玩。第二种是彻底不玩了，就像佛陀说的如梦初醒，一切如梦幻泡影。
往深处说，整个文明本质上来说都是一场游戏，所有的爱与恨、崇高与卑劣、痛苦与幸福都是游戏体验。所以有人突然隐约感受到了规则的虚妄性，涌起了不想玩游戏的念头。但问题是，如果选择不玩了，你能找到一个更好玩的游戏吗？比如去往另一套以权力而非资本为规则的游戏；比如杜绝欲望的泡沫，只享受最朴素的生活。资本游戏虽然是当代的主流，乃至于到了无孔不入的阶段，但最终还是会留下缺口的，规则以外总有活路，只要最终能活得幸福，任何选择都是好的–理性的人总能找到身心协调的出路。
最痛苦的永远是，即无力退出游戏也无心琢磨游戏规则，心态隔三岔五崩一下，还期待这样玩能玩出个好结果出来。
作者：思考的杨咩咩
链接：https://www.zhihu.com/question/279616618/answer/2439745064
来源：知乎
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工作方法论
一、拥有大局观
缺乏这种能力，你可能一辈子都是基层员工
大局观到底是什么
大局观，相信大家都不陌生，但觉得这个词很虚，那怎么让它具象化，更便于理解呢？
我觉得你就记住这么一句话够了：做任何事情，都请站在高你两级的上级角度看事情。
为什么要培养大局观
基层员工由于缺乏足够信息，经验、能力有限，思考容易只从自己角度出发，不会升华，更不会换位思考：如果自己是上级领导，会怎么思考。
很容易陷入到“天天很忙–忙完一件又一件事–思考总结–好像做了很多事情–但能力也没多少提升–老板还是没有给自己升职加薪–继续天天很忙”的恶性循环中。我在这样的恶性循环中也经历了快3年。
所以，你很需要提升到高你两级的领导角度去看问题。
能做到站在你直接上级角度看问题，已经算很不错的基层骨干了，但要更上一层楼，进入管理岗，很需要再往上思考一步。
因为大部分情况下，你要更上一层楼，前提是你直接上级更上一层楼。所以你要先助他更上一层楼，那么就需要站在他的上级的角度，一起思考，给他出谋划策。你能帮到你的直接上级，你的晋升自然有望。另外更往上一层，思考问题需要更加全面，你还能发现一些一直被自己遗漏的信息、方向。
那还要不要站到比自己高三级、四级的领导去思考？不需要，因为你缺乏足够的能力和信息去思考了，别好高骛远。
所以，基层员工的大局观就是站在比自己高两级的领导角度思考问题。
（对于高管而言，大局观就不是这样了。应该是对公司利益相关方当下需求及行业未来趋势的综合考量。等我做到高管再来写）
如何培养大局观
我总结了自己亲身实践用于提升大局观的四种办法，分享给大家。
01 了解上级岗位信息与权责范围
要有大局观，要能在高两级领导的角度思考问题，你必须先知道，你的直接上级、直接上级的领导他们的权责是什么。
然而，别人找我咨询的时候，当我问及这个问题， 85% 的人都不能清晰讲出来。
你可以通过公司同事、周报月报、汇报关系、组织架构等去了解拼凑你直接上级、上上级他们的权责范围到底有哪些。甚至可以在跟你上级沟通时候找个他开心的时机，去聊聊他负责的几个主要业务到底是什么、他上级的主要业务又是什么（放心聊，绝大部分领导其实很想手下更积极主动点，毕竟谁都希望有人给自己分忧）。
了解了他们的权责范围，平时做业务、跟需求、思考优先级、反思总结的时候，就知道该往哪几个方面去思考了。
举个例子，我的直接上级是酷狗高级 VP，上上级是 TME（腾讯音乐）的副总裁。我的上级要对整个酷狗产品闭环负责，我的上上级要对 TME 股价、对财报承担一定责任。
当我上级问我要不要把广告业务也接过来时候，我接了，因为广告是TME营收拓展的重要一环，影响股价。
我目前手上有 4 个业务，我安排优先级也是紧紧围绕两位老板职责、关心的去排的：
流量增长：直接影响财报 DAU、MAU，两位老板最关心的，放首位；
酷狗大字版：拓展中老年人市场，打开一大片新的增量空间，直接补充财报 DAU、MAU，放其次；
广告：未来营收增量最重要的一环，但短期内给财报的贡献有限，所以放第 3；
视频：产品体验、内容生态闭环的一部分，要有，但能直接给财报带来什么吗？短期内很难，长期还没看到特别明确的方向，所以放第4。
02 十秒二十秒汇报法
这是我自己编的一种方法。
简单来说就是要不断训练自己，围绕手上的一些事情，幻想你要给你上上级汇报，你只有十秒或者二十秒时间，你要怎么描述？
如果十秒钟，你要给出一个定性评价，你做的这件事，到底对哪块大的业务有帮助，最好能有数据；如果有二十秒钟，你要给出一个定性评价加一两个关键数据佐证。
举个例子：
在给上上级和上级汇报在头条系信息流投放情况时，如果我只不具备大局观，那可能会讲一大堆细节内容，比如，跟哪些代理合作，投放了哪些新素材，代理表现情况，大概都新增了多少量（别笑，大部分基层员工汇报就是流水账，我现在有时候也还犯这错误）。
问题是老板多数时间都很忙，你说的这一大堆他能记住吗？哪些信息是重点、哪些部分是他要操心的呢？
如果只有十秒钟给老板们汇报，我会说：头条系投放新增情况良好（先定性），X 月补充 MAU xxx万，DAU xx万（财报维度，老板关心）；
如果只有二十秒钟，则是：头条系投放新增情况良好，X月补充 MAU xxx万，DAU xx 万；成本 n 元/人，总新增量级 xxx 万。正准备拓展投放拉活（简单描述下一步重点 todo，老板感兴趣的话自然会问你详情）。
一个产品最重要就四块：留存、增长、商业化、生态（很多产品不用考虑这个，生态的影响也未必直接体现在前三项，所以我单列）。
如果你现在只是一个基层员工，负责小需求，也可以套用这种思路。跟上级汇报的时候可以说，这个需求对留存 / 拉新 / 收入贡献了多少，或者说预期能有怎么样的补充作用。
03 尽可能收集信息
了解你上级、上上级关心什么，也知道核心应该汇报什么以后，剩下的就是，怎么样能够融会贯通，升华自己对日常工作的思考和理解，这个展开讲内容太多，先简单讲最重要的一点：尽可能收集信息。
我回看作为基层员工时候的纠结和痛苦，只能说，那时掌握的信息太少，根本达不到拼思维拼能力的地步。
比如，作为活动运营，你做了一个活动拉新了两万人，当你兴高采烈给老板汇报时，却被老板怼，说效果不佳，没达到预期，你很委屈。
为什么你会委屈，为什么你会判断错误活动效果，因为你缺乏信息啊！
有可能你们整体拉新，5 元 / 人，一天新增量级 50 万；而你的活动新增量级才两万，4% 的贡献，而且算下来成本 9 元 / 人，比其他渠道平均高 80%，你要是你老板，你能满意吗？
也许你还是委屈，我不知道总体拉新多少啊，我也不知道一个人成本啊，老板没讲过。
那你可以问啊，做完活动复盘的时候，先问问老板每天新增量级多少成本多少，你要对比你的活动到底做得好不好，你的老板自然会给你同步数据，之前不同步可能是因为他觉得你不需要知道。
你掌握这些信息了，就可以把原来像报功一样的汇报变成总结会，反思哪些地方做得不好，应该怎么改，这样去汇报，老板就会觉得你心里有数，而且也在不断思考业务，同样的结果给老板不一样的感受。
可惜，大部分人收集信息的主动性实在太差，很多人连详细看自己团队的周报，部门邮件之类的都做不到（你说你平时很忙没时间看，那你倒是周末少刷抖音少玩游戏少出去浪来看来补课啊）。然后每天看几篇公众号文章刷刷微博麻醉自己学到点东西就过去。
真正的收集信息，是挖地三尺，旁征博引。
挖地三尺，就是把公司内可以获取到的信息都看都获取，多找相关同事吃饭（喝酒套话，交换信息），多综合起来消化；旁征博引就是找同行交流，看些深度研究，找比自己牛逼的前辈交流。
还可以适当的花钱获取信息（比如买一些数据权限、参加一些闭门分享会、知识星球、花钱找人咨询等）不同的信息有不同的价值，高价值的信息凭什么给你获取呢？所以生产工具上的花费不要吝啬，宁愿少充点皮肤，少买两个口红。
04 普通planA及大局思考版planB
那么有了上述的思考，怎么落实到工作中呢？
跟你老板沟通需求、方案的时候，可以提供两种方案让他选择。plan A 是普通版，就是为了完成老板任务而针对性做的，没有太多别的思考；plan B 就是你自认为的大局思考版，就是经历上述思考后觉得可以延伸的方案。
之所以要有两种，是因为如果只有plan A ，你老板会觉得换别人做也差不多，不觉得你有什么往上走的潜力；而如果只有plan B ，万一你老板觉得你想太多了，没想到点子上，就会觉得你不踏实。所以建议你刚开始训练大局观时候，可以有两套方案。
举个例子。你是一个负责登录模板的小产品，你老板让你两个月内提升登录率，让你自己盘需求跟他对一下。
你的plan A可能就是罗列增加登录触发入口、接入运营上一键登录 SDK、优化登录面板引导、登录有奖励等常规方案。
planB 则是，先考虑你的上上级会关心登录率吗？登录率对他关心的核心指标有什么作用？登录率可能对获取用户更多信息、构建关系链、强化用户互动有帮助，说白了就是提升用户长期留存，这是上上级关心的指标。你的上级关心的则可能重点是具体怎么做能够较快拉升登录率。
那么结合两位老板的需求，你应该是先去分析，不同触发来源的登录用户占比以及相应留存情况，找出对留存影响最大、覆盖用户最广的一两个核心登录路径，然后分析这一两个路径的现状，分析漏斗，想办法提高，这是P0，也是你要给你老板汇报、讨论的；其余各种登录的小修小补优先级则放后，甚至都不用在本次给老板汇报。
二、学会成为老板眼里靠谱的人
老板眼中的员工靠谱，首先第一点就是：限期内完成； 如果老板说了时间，那么必须时间内完成；
如果老板没有说时间，你也应该合理估计一个时间，报给老板，看看他是否同意这个时间点上报；
中间进程、有问题、需要资源等也要马上跟老板同步，讲清楚结论和原因；
到了时间还没能完成的，先认错，并且上报明确能交付的时间，别解释。
因为逾期这件事本身已经足够让老板恼火，在老板恼火时候你说什么老板都会觉得你狡辩，还不如你直接认错，明确交付时间，别再火上浇油。